这是一个典型的零售商场物业管理失败的案例，这是一个真实的故事： 某商厦位于北京著名商业区中央，占地3389平方米，建筑面积20700平方米(地上五层，地下一层)，车库面积 为4610平方米(地下二层至地下四层)。 该商厦的业主以原址返迁户居多，既有政府商业单位，又有个体商户，既有现代时尚的品牌专卖店，又有独具凤韵的百年老字号，既有返迁业主自己经营，又有业主转租经营，既有开发商直接招商的商户，也有物业管理公司协助招商的商户。 物业管理公司根据市场调研结果，提出了商厦楼层布局方案：一层以化妆品、工艺品、手表、茶文化为主，二层以女装系列为主，三层以男装系列为主，四层以体育休闲为主。但事情发展却颇具戏剧性：3月8日，物业管理公司与开发商签订合同；3月11日，物业管理公司进驻现场；5月18日，商厦在拖延20天后终于开业；9月25日，由于收不抵支，物业管理公司与开发商退出，物业管理权易主。前后短短194天！

    分析

    1、先天不足，后天难补

    该商厦产权分散、各自为政的先天不足，给开业后的统一管理埋下了致命隐患。从实际发生情况来看，商场一开业，自然会产生服务质量、商品质量、客人投诉等方面的问题，均属商业管理范畴，单纯由物业管理公司协调非常困难。这样一个大商场缺少强有力的商业管理环节，很多事情要物业 管理公司代管，自然显得捉襟见肘。
     ◆一手表维修商在修表时，将顾客的手表零部件偷梁换柱，顾客投诉到市消协，市消协派人到物业管理公司调查核实。由于物业管理公司事先不了解情况，无法准确答复，影响了该商厦的社会形象。
     ◆5月25日、27日、29日，4个商户到物业管理公司财务部要求结营业款，对此物业管理公司感到莫名其妙。经了解，原来是一业主摊位多次分包，经营混乱所致。
    ◆为配合地区管理办公室的整顿市场秩序活动，物业管理公司在商厦进行了内部自查，发现80％的承租商没有合法经营手续，75％的商品没有品牌代理证明。虽然做了大量工作，但听取意见的承租商寥寥无几，物业管理公司的商业管理协调几乎没有任何力度可言。
    ◆为突出商厦整体形象，物业管理公司制定了《商厦商场管理协议》、《商场商品布局的规定》，规范承租商的经营行为。但由于涉及利益关系问题，承租商一味追求利润最大化，根本不顾及自身经营与商厦整体管理的协调和配合，有的承租商甚至扬言要在一层卖“咸带鱼”。

    2、问题复杂，底数不清。 在进驻现场之后，物业管理公司才了解到该商厦的开发商对业主有不同的承诺。

    ◆承诺个别业主享有广告牌位置的优先使用权；
    ◆承诺一层为业主共享空间，但事后却卖给了另外一家公司；
    ◆承诺某一商家可在大堂单独设门，可不执行统一的开闭店时间，引起其他客户不满； ◆直至5月18日开业时，工程设备、设施和安全保卫系统仍只部分具备条件，属于强行开业；
    ◆当物业服务合同签署完毕，物业管理公司进驻后，开发商却告知，XX公司是相对独立的，不能按合同标准收取管理费……而这些在前期测算中开发商未作任何声明，导致物业管理公司收入骤减。 3、收入难以实现，日常管理难以维持。

    开发商曾在4月17日给物业管理公司的发文中称“物业管理公司应以收定支……”这是不容质疑的。该商厦物业管理费的收入大致分为三部分：商场物业管理费、车场停车管理费、广告费。 如何实现收入、实现多少收入，却受到诸多因素影响。由于产权分散，底数不清，特别是物业管理公司进驻后才发现开发商前期提供的商场的面积与实际情况严重不符；开发商指定的广告公司不积极配合，室外广告迟迟不能落实；车场仍然在施工，不能按事前约定的时间投入使用。这些都是 造成物业管理公司不能按时足额收取物业管理费的根本原因，以至于难以维持正常的日常开销，造成了开业之日就是关门之时的悲剧效应。 按照前期测算，该商厦每月物业管理各项支出合计费用为77万元左右，但按进驻后开发商重新提供的面积测算，既使是按100％的收缴率，每月物业管理费也只能收60万元，一个月的收支差就达到17万元。从9月初开始，各承租商、业主得知物业管理公司即将撤出的消息后，更是没有交一分钱的物业管理费。

    思考

    今天的获奖并不代表着明天的成功，今天的失误并不意味着明天的失败。面对失误，任何一个物业管理企业都不能轻言放弃，更不能盲目否定一切，我们要做的是从反思中获得新的启迪，开始新的进步。
    1、国外类似以物业管理为主、商场服务为辅的物业管理模式相对于国内而言比较多见。目前国内市场经济体制 和国民素质都没有发展到一定水平，新兴的物业管理行业缺乏系统的法律法规作为有力依托，一部《物业管理条例》不可能解决物业管理企业面临的所有问题。物业管理企业对恶意欠费的业主或商户依然缺乏有效的控制或制约手段。只能讲：在该商厦的管理上，物业管理公司须做一次认真反省。
    2、客观地讲，任何一个项目的前期开发都不会非常完善，总有遗憾的地方。做为项目的管理者面临的重要任务之一，就是要根据项目的实际情况，给予先天不足的“孩子”治愈和给养，或者说在某个阶段实行有针对性的物业管理方针，以弥补前期工作的不足。
    3、加强和提高外派管理人员的职业素质是至关重要的环节。开发商、外招员工、业主等合作关系单位，只能从外派管理人员身上了解物业管理公司、认识物业管理公司。
    4、项目管理人员须对物业服务合同进行逐条的分析和研究，这对项目今后的运作将起重要作用。在合同文本上，特别是保证性条款上，如制约开发商违约责任、债权债务的处理等方面要体现出足够的前瞻性。
    5、积极探索新的经济形势下的物业管理公司的管理组织架构，制定适合不同项目的不同特点的运作模式，要避免生搬硬套，千篇一律。
    6、给予开发商重要环节的让步，必须要有文字确认。例如为了保证商场5月18口开业这一前提，物业管理公司对业主、承租商进场装修上货等问题，没有坚持先签《商场管理协议》、先交物业管理费再进场的做法，因为如果坚持那样做，商场可能无法如期开业，会给开发商带来更大的经济损失。但物业管理公司没有抓住机会对此进行文字确认，很大程度上造成管理费收不上来的困难局面。对此，开发商负有不可推卸的责任，物业管理公司也应吸取深刻的教训。
    7、项目开发商是项目管理能否成功的关键因素。信誉良好、行为规范的开发商能够与物业管理公司密切配合，妥善解决工程遗留问题，为物业管理公司提供合理的进驻条件，并在前期为物业管理的顺利开展创造必要的气氛和基础。而上文中的开发商毫无诚信可言，实际上是把物业管理公司骗进了项目中，既替开发商垫付了开办费，替开发商开了业，又替开发商初步理顺了关系，与政府各主管部门建立了联系，结果物业管理公司自己却无功而返。所以说，开发商的品质如何是物业管理企业在承接项目时必须掌握的关键情况。项目再好，没有好的开发商来合作，也不会有好的 管理成果。

摘自《中国物业管理》 2005年第8期